“Coerenza” e “Sostenibilità”?

La corsa verso la redditività passa- nuovamente – per la riduzione del costo del personale:

Dopo le insistenti voci di corridoio alla fine la riorganizzazione della DG è arrivata. Il 12 gennaio è stata consegnata alle Organizzazioni Sindacali del Gruppo BNL la lettera di apertura procedura.

Quali sono i motivi?
I soliti: dare coerenza, anche alla struttura di direzione, agli obiettivi del piano industriale.
Quindi dover migliorare: RONE, NPS, NPE e ranking di redditività della BNL rispetto agli altri competitors.

Altri motivi (sanciti dalla lettera ufficiale) sono:

1. la complessità organizzativa della DG;
   2. l’articolazione complessa delle strutture organizzative;
   3. l’ampiezza di comando insoddisfacente (!?);
   4. processi decisionali lenti e macchinosi;
   5. meccanismi operativi spesso inutili e stratificati.

Salta agli occhi di tutti che tutti questi motivi sono ascrivibili al 100% al management
aziendale che si è succeduto nel corso degli anni e che non riuscendo ad operare scelte vere ha tenuto in piedi logiche padronali che hanno portato a strutture macrocefale e poco
funzionali.

Quello che ci spaventa non è il voler razionalizzare ma il voler nuovamente intervenire
senza aver cambiato la logica del management: si rischia solo di andare a cambiare gli
interpreti ma non il tipo di gioco.

Ma vediamo con che obiettivi l’azienda intende intervenire:

1. dare coerenza alla DG rispetto al modello Agile;
   2. accorciare la catena decisionale;
   3. operare una semplificazione delle strutture adottando un modello organizzativo più moderno ed economico;
   4. favorire l’empowerment e lo sviluppo del personale rafforzando la centralità del
   capitale umano.

Abbiamo chiesto – e stiamo aspettando da diverso tempo – di confrontarci con l’azienda sulla metodologia AGILE e sulle TRIBE proprio capendo l’importanza che queste parolone
rivestono per chi risiede ai piani alti, e oggi vediamo che è al primo posto negli obiettivi.
Dove chiaramente all’ultimo c’è la “centralità del personale” (definizione che preferiamo a
“capitale umano”).

Le linee:

1. Semplificazione delle singole unità operative;
   2. Modello Agile;
   3. Valorizzazione delle competenze con regole chiare e condivise;
   4. upskilling e reskilling del personale coinvolto;
   5. copertura dei fabbisogni della rete commerciale riducendo il numero del personale non in front-office;
   6. incremento del livello di soddisfazione della clientela.

Tutto chiaramente è, nuovamente giustificato, dalla soddisfazione della clientela: d’altronde se si riesce a giustificare la scelta di chiudere 135 agenzie con la vicinanza alla clientela il resto va da sé.
Il primo incontro tra le Organizzazioni Sindacali e l’ azienda si terrà il 23/01 e in quella occasione siamo sicuri che l’azienda ci farà capire come intende valorizzare il “capitale
umano” diminuendo ruoli chiave e ruoli decisionali.
Come intenderà fare reskilling su colleghe e colleghi che ha tenuto per anni a fare lo stesso mestiere senza appesantirne l’esistenza e senza ricorrere alle conciliazioni in ABI.
Siamo molto scettici rispetto a questa riorganizzazione perché nella lettera ci sono i consueti lustrini che significano: ci siamo dati un obiettivo sfidante in termini di redditività.
siamo un’azienda di servizi. Non riusciamo a creare prodotti funzionali e accattivanti.
non ci resta che tagliare i costi. Il maggior costo di una azienda di servizi è il personale.

Roma, 14 gen 2023
Segreterie di Coordinamento Nazionale Gruppo BNL
FABI – FIRST CISL – FISAC CGIL – UILCA – UNISIN

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